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한국적 경영혁신의 특징과 한계	2006.03.20	8622
한국기업의 경영혁신은 선진 기업의 그것과는 상당히 다른 특성을 보이고 있다. 우리 기업들의 경영혁신이 서구와는 다른 배경하에서 시작되었기 때문이며, 사업 환경의 차이도 하나의 원인이다. 한국기업의 경영혁신이 지니는 특징과 한계를 알아보았다. 기업간 글로벌 경쟁이 치열해지고, 소비자의 니즈가 점점 까다로워지는 현대 경영 환경에서 경영혁신은 기업들의 필수 과목이 된지 오래다. 이런 가운데 저마다 경영혁신에 앞장 서는 것은 서구의 선진 기업과 개발국에 위치한 후발 기업간에 별다른 차이가 없다. 더욱이 많은 후발국의 기업이 선진 기업의 방법론을 벤치마킹하고 컨설팅 회사나 전문가를 통해서 선진 기법을 배우고 있기 때문에, 경영혁신을 추진하는 과정에서도 커다란 차이가 없는 것이 현실이다. 이것은 우리 나라의 경우에도 예외는 아니다. 하지만 이러한 모든 기업들이 경영혁신에 성공하는 것은 아니다. 특히 한국에서 경영혁신에 성공한 기업들의 특징을 보면 서구의 선진 기업들이 추진하는 경영혁신과는 일정한 차이가 존재한다. 혁신학교를 통해 혁신 문화를 정착시킨 LG전자, 순환근무제를 뿌리 내린 유한킴벌리 등은 선진 기업과는 전혀 다른 경영혁신을 추진하고 있다. 이 글에서는 한국기업과 선진 기업의 경영혁신이 다른 이유는 무엇이고, 이것이 의미하는 바는 어떤 것인지 알아본다. 경영혁신은 시대 환경의 산물 경영혁신은 과거와는 다른 새로운 생각이나 방식에 의해서 일을 하는 것을 의미한다. 얼마 만큼 새롭냐는 기준이 모두 다르기 때문에 경영혁신은 상대적인 개념이다. 또 경영혁신은 인간이 머리를 써서 살기 시작한 인류의 역사와 함께 시작되었다고 할 수 있다. 문헌적으로 경영혁신의 개념은 영국의 경제학자 스미스(Adam Smith, 1723~1790)가 저술한 『국부론』에 가장 먼저 등장한다. 여기에 핀 만드는 공장에서 분업화가 이루어 지면서 1인당 핀의 생산량이 하루 20개 미만에서 4800개까지 증가했다는 표현이 나온다. 생산관리의 출발이라고 여겨지는 이 부분은 산업혁명 시기에 많은 공장들이 서로 경쟁하면서 생산을 조직화시킨 프로세스 혁신을 표현한 것이다. 19세기 말 산업혁명이 부흥했던 미국에서의 경영혁신의 출발은 테일러(Frederick W. Taylor, 1856~1915)가 베들레헴 철강에서 적용한 과학적 관리기법이다. 근로자의 노동을 시간 단위로 측정했던 이 기법은 후세에 단순 작업에 의해 인간성 소외를 불러오는 방법이라고 비판 받았다. 하지만 경영관리 방식이 선진화되지 않아 열심히 일해서 능률을 올리더라도 보수는 늘어나지 않는 상황에서, 테일러의 기법은 생산성 향상과 보수의 증가를 가져온 성과주의 시스템이었다. 20세기 초의 혁신으로 아직도 커다란 영향을 미치고 있는 것은 테일러 시스템을 채용하기도 했던 포드자동차의 생산혁신이다. 도축장의 모노레일에서 아이디어를 얻은 컨베이어 벨트 라인에 의한 대량생산이 포드(Henry Ford, 1863~1947)에 의해 발명된 후 T형 자동차의 가격은 반으로 줄어들고, 종업원의 임금은 두 배 이상 올랐다. 이러한 혁신에 힘입어서 1908년부터 20년 동안 T형 포드는 미국에서만 천 5백만 대 이상 팔렸다. 이후 미국의 생산혁신은 통계적 품질관리 기법에 의해서 더욱 발전되었다. 2차 세계대전 시에는 주로 군수품 생산에 사용되던 것이 전후 민간기업으로 확대되었다. 일본의 경우는 패전에서 일어나기 위한 노력이 경영혁신의 출발점이었다. 미국의 통계적 품질관리 기법이 전쟁의 승리에 커다란 역할을 했다고 판단하여 데밍(Edward Deming, 1900~1986)과 같은 학자를 불러들여 혁신 기법을 배우기 시작했다. 이후 미국식 품질관리는 일본에서 TQM(Total Quality Management)운동으로 발전하여, 오일 쇼크를 계기로 원가 절감의 중요성이 부각되면서 경쟁력을 강화시키는데 중요한 역할을 했다. 그 결과 80년대에는 일본이 세계 경제의 중심에 서게 되었다. 같은 시기에 외형을 확장해 오던 미국기업들은 일본기업에 비해 경쟁력이 떨어지자 다시금 경영혁신에 몰두하게 된다. 경영학 교과서에서도 자주 접할 수 있는 혁신 기법들이 만들어져서 전파되었다. 리스트럭처링을 비롯하여 일본기업에서 배운 TQM과 JIT 시스템, 경쟁전략, 시간기준경쟁, 벤치마킹, 다운사이징, 아웃소싱, 리엔지니어링, 비전 만들기 등이 생성되고 확산되었다. 산업혁명 시기에 공장을 조직화하려는 움직임에서 나타난 초기의 혁신 기법들, 패전에서 벗어나기 위해 받아들인 일본의 품질관리 기법, 일본과의 경쟁에서 이기기 위한 노력의 산물인 80년대 이후의 여러 혁신 기법들. 경영혁신은 기업이 직면한 도전에 대한 응전 과정에서 만들어진 시대 환경의 산물인 것이다. IMF 경제위기와 경영혁신 한국기업 역시 지금과 같은 성과를 내기 위해서 부단한 혁신의 노력을 해왔다. 그러나 경영혁신이 우리 나라에서 본격화 된 것은 세계화의 움직임이 활발해지던 1990년대 이후이다. 냉전의 종식과 정보통신 기술의 발달에 의한 세계화의 진전으로 우리 기업들은 글로벌 경쟁이라는 극한 상황에 처하게 되어 혁신의 필요성을 절감했던 것이다. 특히 1993년에는 새로이 출범한 문민정부를 중심으로 개혁이 화두가 되고, 삼성 그룹의 신경영이 알려지면서 경영혁신이 한국사회에서도 커다란 관심을 받았다. 그러다가 1998년 사회적으로는 IMF가 구제금융 지원의 조건으로 요구한 경제 개혁을 이행하는 과정에서, 기업은 치열해진 경영환경에서 살아 남기 위한 필요 행위로서, 경영혁신은 우리 사회에서 보편화되었다(<그림> 참조). 한국기업 경영혁신의 특징 한국에서 경영혁신활동이 사회적인 관심을 받은 것은 10년 남짓하지만, 근대화 이후 한국기업은 서구의 선진 기업을 추월하고자 부단한 혁신의 노력을 해왔다. 따라서 한국기업의 경영혁신은 선진 기업을 넘어서기 위한 후발 기업의 위치가 한국사회의 문화와 혼합되어 차별적인 특징을 지니게 되었다. 주요 특징을 살펴보자. ● 문화를 기반으로 한 혁신 실행 제일 먼저 언급할 수 있는 특징은 한국기업은 ERP나 6 Sigma와 같은 방법론보다 혁신에 임하는 자세를 더욱 중요시한다는 것이다. 사실 이것은 우리와 문화적 배경이 유사한 일본 기업에서도 나타나는 현상이다. 자동차 회사 중에서 가장 많은 수익을 내고 있는 도요타의 경우, JIT나 칸반 방식이라고 알려진 TPS(Toyota Production System)라는 독특한 생산 방식을 사용하고 있다. 그런데 도요타 방식 역시 기법이 뛰어난 것이 아니라 임직원들이 혁신활동을 하는 자세와 철학을 중요하게 여긴다. 혁신에 성공한 사례로 최근 가장 많이 소개된 기업 중의 하나가 창원에 위치한 LG전자 DA(가전) 사업본부이다. 가전시장의 성장이 정체를 보이던 90년대 초반 구조조정의 위기에 직면했던 창원 공장이 지난 몇 년간 LG전자에서 가장 잘 나가는 사업본부가 되었다. 더 이상 제품 발전이 힘들 것이라는 예상을 깨고 냉장고, 세탁기와 에어컨을 프리미엄으로 바꾸어 나가면서 지속적인 성장을 한 것이다. 이러한 성과를 낼 수 있었던 것이 바로 LG전자 창원 공장에서만 가능했던 특징적인 혁신활동 때문이었다. 회사가 위기에 처했던 91년 창원 공장은 임직원이 하나가 되어 혁신학교라고 하는 독특한 교육센터를 만들었다. 이름처럼 혁신에 관한 방법론이나 Skill 교육을 하는 곳이 아니라, 임직원들의 정신교육을 담당한다. 생산라인 체험과 극기훈련 등을 통해 혁신하려고 하는 자세를 함양하는 것이 목적이다. 혁신은 힘든 것이기 때문에 윗사람부터 솔선수범하여 교육을 이수한다. LG전자의 김쌍수 부회장은 ‘똑똑한 사람보다 우직한 사람이 회사에 더 필요하다’라는 인재관을 밝힌바 있는데, 일에 임하는 자세나 태도의 중요성을 말한 것이다. 이처럼 문화를 기반으로 혁신을 추진하는 것은 서구와 동양사회의 인식론적 전통이 차이가 나기 때문이다. 현상을 인식할 때, 서구 사회는 알 수 있을 때까지 나누어 보는 이분법에 기초한 분석의 전통이 강한데 반해서, 우리는 현상을 종합적으로 판단해서 이해하는 방법을 택해 왔다. 이러한 사회적인 특성이 경영혁신의 실행에 적용된 것이다. ● 커뮤니케이션의 중요성을 강조 이처럼 조직 곳곳에 혁신하는 문화를 조성하기 위해서는 지속적인 커뮤니케이션이 필요하다. 문화는 경영활동에 영향을 주는 독립변수이기도 하지만, 오랜 기간의 경영활동에서 나타난 결과물이기도 하다. 따라서 혁신하는 조직 문화를 갖추기 위해서는 상당한 기간 동안의 노력이 필요하다. 혁신에 성공한 한국기업들은 이러한 커뮤니케이션에 상당한 노력을 투입했다. 가령 한국에서 문제해결 기법인 6 Sigma를 이용하는 사례를 살펴보자. 삼성SDI를 비롯하여 LG전자와 삼성전자 등에서 6 Sigma를 정착시켰는데, 이 회사들은 6 Sigma의 문제해결 방식과 통계를 이용한 분석 방법이 조직에 큰 도움을 준 것이 아니다. 그보다는 6 Sigma에서 사용하는 용어들이 조직 구성원간의 의사소통을 원활하게 하여 효율성을 높이는 효과를 본 것이다. 즉 6 Sigma에서 사용하는 방식으로 대부분의 보고를 하고, 부서에 관계 없이 Big Y, CTQ, COPQ와 같은 용어를 사용한다. 6 Sigma가 문제해결 Tool이 아니라, 조직원을 하나 되게 만드는 Tool로 쓰인 것이다. 즉 6 Sigma가 경영혁신의 방법론이 아니라 경영혁신의 문화를 조성하는 식으로 사용된 것이다. ● 도전적인 목표 설정 GE가 대부분의 시장에서 1, 2위를 차지하자, 시장의 범위를 더 넓게 정의하는 식으로 목표를 높게 잡은 것(Stretch Goal)은 잘 알려져 있다. 그러나 한국기업의 경우에는 한 걸음 더 나아간다. 서구의 기업은 시장의 목표와 자신이 가진 자원과 능력을 비교 분석하여 목표를 설정하지만, 한국기업에게 자원이나 능력 수준에 대한 판단은 의사결정의 고려 대상이 아니다. 이성적인 판단으로는 불가능한 목표를 설정하고 ‘하면 된다’의 정신으로 노력한다. 현대건설이 1976년 모두가 불가능할 것이라던 사우디아라비아의 주베일 항만공사를 성공시킨 것이 대표적인 사례이다. 당시 우리 나라 예산의 절반 정도인 9억 달러 규모의 공사를 한국의 현대조선소에서 모든 기자재를 제작해서 운반하는 방식으로 공기를 단축했다. 또 작년 수량 기준 세계 3위, 매출 기준 2위를 기록하며 삼성전자의 브랜드 가치를 올리는데 일조했던 휴대폰 사업 역시 불가능을 가능으로 만든 사례이다. 이러한 성과 뒤에는 불도저라는 별명을 지닌 정보통신총괄 이기태 사장과 조직원들의 밤샘 노력이 있었다. 지난 95년 성능이 떨어진다는 이야기를 듣고 휴대폰 15만대를 불질렀던 일화는 매우 유명하다. 이러한 특징은 두 가지 이유에 기인한다. 첫째, 서구 사회가 지닌 합리주의적인 전통의 뿌리가 약하기 때문이다. 둘째, 후발 국가로서 짧은 기간 동안 자본주의를 발전시켰다. 그러다 보니 빠른 시간 내에 1등을 추월하는 것이 목적이었다. 지나치게 높은 목표를 ‘하면 된다’의 정신으로 이루어서 오늘날 세계적 규모의 기업이 탄생한 것이다. ● 성과 측정 시스템의 경시 전술한 바와 같이 20세기 전반 미국의 경영혁신은 통계적 품질관리에 의해 발전하였다. 그리고 일찍이 개인주의와 합리주의의 전통 하에서 서구의 기업은 연봉제나 성과급 등 성과주의 시스템을 개발하여 사용했다. 이러한 특징으로 인하여 서구의 경영혁신은 성과 측정에 많은 노력을 투입한다. 이에 반해서 성과주의가 정착되지도 않고, IMF 경제위기 이후 위기 돌파의 방편으로 혁신에 매진했던 한국기업은 성과의 측정이 세밀하지 않다. 서구 기업은 경영혁신의 성과를 측정하는 목적이 결과에 대한 평가와 이에 따른 정확한 보상인데 반해서, 한국기업은 결과에 대한 보상보다는 혁신활동의 분위기를 조성하기 위한 것이다. GE는 혁신활동의 성과를 측정하는 인력이 기업 내에서 상당히 중요한 역할을 한다. 그러나 우리 기업은 경영혁신의 성과를 측정하는 인력이 많아야 사업부 전체에서 한 두 명 수준이다. 그나마 혁신활동의 여러 지원 업무 중의 하나로 인식되고 있다. 물론 성과 측정에 너무 집중하면 단기성과나 재무적인 성과로 인정되는 과제가 혁신활동의 주된 대상이 되고, 브랜드 가치를 높이는 것이나, 고객 만족을 높이는 과제처럼 진정 중요하지만 측정이 어려운 것은 도외시될 가능성이 있다. 한국기업의 방식은 이러한 과제도 포상할 수 있기 때문에 성과 측정을 치밀히 할 때 나타나는 문제를 방지할 수 있다. ● 운영 효율성 개선에 치중 마지막으로 한국기업은 주로 운영 효율성(Operational Excellency)을 개선하는 경영혁신을 많이 한다는 것이다. 이것은 한국의 산업과 내수 시장의 특징에 기인한다. 과거 중화학 공업을 유치했던 산업정책에 의해 석유화학이나 철강과 같은 장치산업이 발달해 새로운 제품을 출시하는 것보다 주로 공정 혁신이 주를 이루었다. 조립산업이 발달하여 이미 선진 기업들이 개발해 놓은 디바이스를 보다 효율적으로 업그레이드하는 식의 혁신에 치중했다. 또 내수 시장의 규모도 크지 않아서 마이크로소프트나 델컴퓨터(Dell)처럼 기존의 개념과는 다른 기술(Disruptive Technology)에 의한 혁신적인 제품을 시장에 내놓기가 어려웠던 것이다. 운영 효율성을 개선하여 얻을 수 있는 이득은 한계가 있다. 경영철학자인 서울대 윤석철 교수는 기업이 돈을 버는 데는 두 가지 방법이 있다고 했다. 제품의 가격보다 많은 가치를 고객에게 주거나, 가격보다 낮은 원가를 유지하는 방법이 그것이다. 전자는 창조성의 영역이고 후자는 생산성의 영역이다. 창조성을 발휘하여 수익을 더 많이 창출하는 기업이 있는가 하면 생산성을 향산시켜 비용을 줄이는 회사가 있다. 운영 효율성을 개선하여 돈을 버는 방식은 후자의 영역이다. 글로벌 경쟁과 기술의 발전으로 가격은 지속적으로 하락 추세이다. 그러므로 운영 효율성을 개선하여 생산성을 향상시키는 혁신은 한계가 있기 마련이다. 시대가 요구하는 경영혁신으로 반도체, LCD, 고기능 휴대폰 등 한국기업이 세계 1위 수준에 올라서기까지 경영혁신이 커다란 역할을 했다. 그러나 경영혁신은 시대 환경의 산물이다. 지금까지 경영혁신은 우리 기업이 선진 업체를 추월하기 위해 한 눈 팔지 않고 열심히 했던 것이다. 그리고 한국기업의 사업 특성이 열심히 하면 통했던 범주에 있었기 때문에 성공한 것이다. 하지만 세계가 하나의 시장이 되었고, 산업간 장벽이 허물어지기 시작하여 어디에서 경쟁자가 출현할지 모른다. 경쟁자보다 원가를 낮추고, 비슷한 제품을 빠르게 내놓는 혁신 전략에서 벗어나 차별화된 혁신 전략으로 바꾸어야 한다. 또 내수를 중심으로 제품을 개발하여 해외에 수출하는 시대는 지났다. 이제는 제품 개발의 초기 단계부터 글로벌 시장을 염두에 두어야 한다. 최근 정보통신 분야에서 희망이 보인다. 급속한 근대화에 의한 ‘빨리빨리’ 문화는 제품 수명주기가 짧고 고객 니즈의 발달이 빠른 정보통신 분야에서 강점을 지닌다. 한국의 소비자가 혁신적인 제품에 대한 수용성이 가장 높은 것으로 평가되어 한국이 정보통신 제품의 테스트 시장이 되었다. IBM과 인텔이 이미 우리 나라에 R&D 연구소를 설립하여 세계 시장에 내놓을 제품을 시험하고 있는 만큼, 새로운 혁신을 위해 유리한 환경도 조성된 것이다. 경영혁신에 있어 지금까지 한국기업의 성적은 ‘A+’이다. 그러나 글로벌 시장에서 차별화된 경쟁력을 지니기 위해서는 한 단계 더 도약해야 한다. 한국식 경영혁신이 한국기업을 여기까지 발전시켰다면, 이제는 한국기업에 의해 경영혁신의 수준이 한단계 발전해야 할 차례다. -끝-